Средние менеджеры стремительно исчезают из компаний. По данным Bloomberg, более 30% текущих увольнений среди белых воротничков приходится именно на сотрудников среднего звена. Это не временное явление: под прикрытием стремления к «повышению эффективности» и упрощению иерархии компании проводят фундаментальную реструктуризацию своих бизнес-процессов, что может создать системные уязвимости и поставить под угрозу устойчивость всей организации.

Как показывает практика, эффект домино от устранения этих ключевых связующих звеньев между стратегией и исполнением приводит к массовому выгоранию, сбоям в коммуникации и снижению эффективности. По данным McKinsey, давление на менеджеров среднего звена продолжается десятилетиями — в одном из исследований говорится, что «на протяжении последних 25–30 лет происходит систематическое сокращение их числа» через расширение зон ответственности и уплощение организационной структуры.

Опасный эффект домино: к чему ведет ликвидация среднего звена

Скорость уплощения иерархий сегодня выросла многократно, что создает серьезные вызовы для оставшихся в этих ролях сотрудников. Согласно опросу McKinsey, 44% менеджеров среднего звена называют бюрократию основным источником негатива в своей работе. Это приводит к перегрузке рутинными задачами и нехватке времени на управление людьми.

Многие топ-менеджеры не учитывают, что при исчезновении менеджеров их функции не исчезают — они перераспределяются вниз, к линейным сотрудникам, и вверх, к руководству. В результате формируется тройное давление:

  1. Для линейных сотрудников. Им приходится выполнять обязанности менеджеров без соответствующих полномочий, обучения и оплаты. От них ждут самоорганизации, координации между отделами и реализации стратегических задач — при этом объем основной работы не снижается, а поддержки меньше, чем когда-либо.
  2. Для оставшихся менеджеров. На них ложатся чрезмерные требования — внедрение непопулярных решений сверху, поддержка перегруженных сотрудников снизу и параллельное давление со стороны компании, стремящейся к дальнейшему «упрощению» структуры.
  3. Для топ-менеджмента. Руководство теряет критически важное связующее звено между стратегией и исполнением. Без менеджеров, переводящих абстрактные идеи в практику и передающих обратную связь с поля, решения принимаются в вакууме. При этом руководителям приходится погружаться в операционные детали, которых раньше удавалось избегать.

Три скрытые причины выгорания

Сокращение среднего звена существенно повышает риск выгорания. Есть как минимум три механизма, через которые это происходит:

1. Нарушение коммуникации

Менеджеры среднего звена играют роль фильтра, переводчика и посредника в потоках информации. Без них теряется контекст, растет недопонимание между уровнями, усиливается фрустрация и неэффективность.

Пример: Финансовая компания сокращает весь слой менеджеров ради экономии. Уже через полгода начинаются сбои: стратегические указания не интерпретируются на операционном уровне, искажается исполнение, растет недовольство по всей цепочке.

2. Пустыня развития

Исследования Gallup показывают, что менеджеры определяют до 70% уровня вовлеченности сотрудников. Их отсутствие означает резкое сокращение обратной связи, коучинга и поддержки в тот момент, когда сотрудники получают новые обязанности.

Это особенно опасно с точки зрения развития будущих лидеров: младшие специалисты — это кадры завтрашнего дня. Без менторства и наставничества со стороны менеджеров организации рискуют столкнуться с дефицитом управленческих кадров в будущем.

3. Вакуум адвокации

Менеджеры среднего звена защищают команды от перегрузки и конфликтов, выбивают ресурсы и выстраивают баланс между интересами разных уровней. Без них сотрудники сталкиваются с давлением напрямую, без буфера и посредничества.

Что делать руководству: практические шаги

Вот доказавшие свою эффективность шаги, которые рекомендуются при реструктуризации:

  • Анализ до сокращения. Прежде чем убирать менеджеров, исследуйте весь спектр их функций, включая неформальные: передачу контекста, культурную связь, менторство. Используйте интервью, картирование процессов и анализ коммуникаций.
  • Переопределение, а не ликвидация. Вместо удаления ролей сфокусируйтесь на их переосмыслении: управление людьми, межфункциональная координация и реализация стратегии.
  • Формальное перераспределение. Новые обязанности должны быть четко оформлены — с должностями, обучением и компенсацией. Это не должно быть негласной нагрузкой.
  • Инвестиции в переходный период. Проводите обучение для тех, кто берет на себя новые управленческие задачи, и для оставшихся менеджеров. Это не разовая программа, а постоянный процесс.
  • Новые каналы обратной связи. Внедряйте формальные механизмы: регулярные встречи «через уровень», анонимные каналы и сессии обратной связи.
  • Слушайте оставшихся. Учитывайте мнение тех, кто остался. Они часто первыми замечают признаки выгорания и знают реальные возможности команд.

Строим устойчивое будущее

Само по себе упрощение иерархий не является проблемой. Проблема в игнорировании тех функций, которые традиционно выполняли менеджеры среднего звена. Успешные компании понимают: сокращение этой прослойки требует перераспределения ответственности и вложений в поддержку новых форм лидерства.

Когда менеджеров рассматривают не как расходную статью, а как основу организационного здоровья, становится возможным построить гибкую и устойчивую структуру, где все необходимые связующие функции сохранены — пусть и в новом формате.