Периоды недоверия к руководству — не новость. После финансового кризиса 2008 года массовые увольнения, спасение топ-менеджеров за счёт бюджета и замороженные зарплаты вызвали серьёзный скепсис в отношении корпоративных лидеров. Сотрудники начали задаваться вопросом: действительно ли руководство заботится о них или лишь прикрывает собственные интересы? То же самое произошло в начале 2000-х, когда лопнул дотком-пузырь — компании рушились за одну ночь, оставляя сотрудников с несбывшимися мечтами и без работы. Каждая волна краха приводила к переосмыслению отношений между работодателями и работниками.

Но нынешний кризис доверия — особенный. Он не связан напрямую с экономическим спадом. Напротив: он происходит на фоне рекордных прибылей и острого дефицита рабочей силы. Руководители отчитываются о высоких доходах, в то время как сотрудников продолжают увольнять, принуждают к хаотичным возвращениям в офис и оставляют в неведении о том, понимает ли кто-нибудь наверху, каково это — быть на передовой. Это уже не просто экономическая нестабильность. Это — культурный и личностный кризис. И в эпоху более организованной, громкой и уверенной в себе рабочей силы, кризис доверия вряд ли скоро закончится.

Почему сотрудники больше не доверяют руководству

Массовые увольнения в процветающей экономике

Одна из самых резких противоречий сегодняшнего рынка труда — расхождение между рекордной прибылью компаний и бесконечными увольнениями. Крупные технологические корпорации, консалтинговые гиганты и банки объявляют о новых увольнениях буквально через недели после рекордных квартальных отчётов. Под удар попали сотрудники Walgreens, FedEx, Macy’s — безопасных отраслей больше не существует.

Возникает закономерный вопрос: если бизнес процветает, почему увольняют нас?

Посмотрите хотя бы на Илона Маска, который ныне выступает в роли неофициального советника Дональда Трампа в Департаменте правительственной эффективности (DOGE). Маск публично поддерживает сокращения в государственном секторе — даже в таких критически важных областях, как научные исследования. Корпорации подхватили тренд: увольнения воспринимаются уже не как крайняя мера, а как «рациональный ход». С марта 2024 года по март 2025-го количество увольнений выросло на 205%. Когда руководство подаёт пример, остальные следуют. Результат — атмосфера полной неопределённости, в которой сотрудники чувствуют себя расходным материалом, а доверие продолжает падать.

Нарушение психологического контракта

Психологический контракт — негласное соглашение между работодателем и работником о взаимной преданности — серьёзно пострадал. Раньше люди верили, что преданность и усердие окупятся стабильной работой, достойной зарплатой и карьерным ростом. Сегодня, когда приоритет отдается интересам акционеров, а не работников, эта вера рушится.

Опрос в Великобритании за 2024 год показал: более четверти сотрудников не доверяют своему CEO, а 24% — широкому кругу топ-менеджеров. Причина — не только в цифрах, но и в ценностях. Лишь немногие лидеры стоят на принципах. Costco и Apple — редкие исключения, продолжающие инвестировать в политику «человек на первом месте». Остальные предпочитают подстраиваться под давление.

Почти три четверти руководителей признают, что принудительный возврат в офис вызывает внутренние конфликты и может привести к росту напряжённости. Тем не менее, глава J.P. Morgan Джейми Даймон откровенно заявил сотрудникам, что они «зря тратят время», требуя гибкого графика. Такие комментарии не просто игнорируют обратную связь — они обесценивают человеческие усилия и жертвы. Когда руководство постоянно меняет правила игры, не слушая своих людей, оно лишь усиливает шторм недоверия.

Уроки прошлого — и как восстановить доверие

Каждая эпоха кризиса доверия имеет свою специфику, но история ясно говорит: доверие можно восстановить. Это требует прозрачности, вовлечения сотрудников и реальных инвестиций в людей.

Относитесь к сотрудникам как к акционерам

Сотрудники хотят чувствовать свою значимость в организации. В 2025 году лидеры могут укрепить доверие, если будут:

  • Проводить регулярные открытые собрания с возможностью задавать вопросы. Уклонение от трудных тем лишь усиливает подозрения. Прямые и честные ответы, даже на неприятные вопросы, укрепляют доверие. По данным Gallup, компании, активно вовлекающие сотрудников через открытые коммуникации, увеличивают производительность на 21%.
  • Открыто говорить о планах. Если компании делятся финансовыми прогнозами с инвесторами, почему бы не делать то же самое с сотрудниками? Расскажите о планах найма, рисках и возможностях. Даже негативная информация, поданная вовремя и честно, вызывает уважение.
  • Раскрывать информацию о зарплатах руководства. Прозрачность в этом вопросе крайне важна. Если работникам приходится «ужиматься», а топ-менеджмент получает многомиллионные бонусы — это разрушает доверие. Расскажите, как формируется оплата труда руководства и от чего она зависит.

Совместная разработка рабочих политик

Команды работают по-разному — это должно отражаться в политике.

  • Гибкость в правилах возвращения в офис. Дайте отделам возможность самим выбирать подходящий режим: офис, удалёнка или гибрид. Когда сотрудники имеют право голоса, они чувствуют контроль и ответственность.
  • Вовлечение сотрудников в принятие ключевых решений. Советы сотрудников, регулярные опросы и обратная связь помогают формировать политику «вместе», а не «для» них. 71% сотрудников говорят, что были бы менее склонны к увольнению, если бы чувствовали, что их слышат.
  • Пилотные программы. Не вводите кардинальные изменения без предварительных тестов. Сначала — эксперимент, потом — масштаб. Это не торможение, а осознанность.

Возвращение контракта доверия

Если традиционный социальный контракт разрушен — компании обязаны создать новый, соответствующий реалиям современного рынка труда.

  • Благополучие сотрудников как часть стратегии. Ментальное здоровье и баланс — не привилегия, а необходимость. Компании, заботящиеся о людях, добиваются более высокой вовлечённости и лояльности. Люди хотят работать там, где их ценят.
  • Признание вне рамок KPI. Достигнутые цели важны, но также важны сотрудничество, наставничество и креативность. Лидеры должны помогать сотрудникам видеть связь между их вкладом и общей миссией компании.
  • Измерение доверия. Доход, текучесть и вовлечённость — стандартные метрики. А вот доверие почти не отслеживается. Регулярные анонимные опросы, анализ внутренней мобильности и причин увольнений могут многое сказать о реальном состоянии культуры.

Восстановление доверия не происходит за один день. Это требует новой модели поведения, идущей вразрез с устоявшимися практиками. В мире, где сотрудники наблюдают за каждым шагом и всегда готовы к смене работы, лучшие лидеры не просто говорят о ценностях — они живут ими.