Глобальный сдвиг от индустриализма массового рынка к децентрализации и независимости — аналогично «экономике увлечений», где ценность формируют нишевая экспертиза, подлинность и предпринимательская энергия — меняет не только то, как мы работаем. Он переосмысливает, как создаются и управляются компании. И нигде это не проявляется так ярко, как в стремительно развивающейся экосистеме шведских серийных приобретателей, которая меняет не только модели владения, но и само понимание лидерства.

Международным примером серийного приобретателя служит Constellation Software, основанная редко выступающим публично бывшим венчурным капиталистом Марком Леонардом. Шведские серийные приобретатели — такие как Lifco, Addtech, Röko, MVI и Vestum — покупают десятки, а порой и сотни малых и средних компаний. Они обещают долгосрочное владение, операционную поддержку и стратегическую направленность, но при этом сохраняют децентрализованные структуры, позволяя каждой портфельной компании сохранить предпринимательскую суть.

Для топ-менеджеров и будущих лидеров это представляет собой привлекательную, хотя и непростую, новую среду. Навыки, необходимые для успеха здесь, резко отличаются от тех, что формируются в традиционных корпоративных структурах. Лидерство в серийной модели — это не про масштаб, а про сложность, автономию и быструю генерацию ценности.

5 ключевых уроков лидерства от шведской модели серийных приобретателей

1. От хранителя процессов — к генератору результатов

В крупных корпорациях лидеры часто выступают как стражи процессов: они оптимизируют стабильность, управляют рисками и согласовывают решения с множеством заинтересованных сторон. Но в портфельной компании, приобретённой серийным игроком, главная задача — сохранить или увеличить маржинальность.

Это, как правило, небольшие компании с компактными командами, часто основанные предпринимателями. Задача лидера — не сохранить статус-кво, а преобразовать бизнес. Повышение цен, цифровизация процессов, выход на новые рынки — всё это требует решительности и скорости. На бюрократию времени нет.

2. Генеральный директор — строитель, а не начальник

В этой модели CEO портфельной компании играет куда более активную роль, чем в традиционных структурах. Он не просто стратег, он — архитектор создания ценности, тесно сотрудничающий с центральной командой приобретателя для выявления рычагов роста.

Лучшие CEO здесь — фанаты операционных основ: срока жизни клиента, валовой маржи, производительности продаж. Но при этом они отлично понимают своих людей. Культуру они не перекладывают на HR — они создают её сами: через ежедневное взаимодействие, найм и фокус на ценностях.

3. Автономия требует зрелости

Ключевая особенность модели серийных приобретателей — децентрализованное управление. Портфельные компании сохраняют бренд, менеджмент и операционную независимость. Но эта «свобода в рамках структуры» требует зрелого лидера — того, кто умеет работать в условиях неопределённости, самостоятельно управлять собой и не ждать готовых решений.

Ответственность здесь не контролируется микроменеджментом — она измеряется через KPI, денежный поток и удержание клиентов. Успешные лидеры умеют жёстко расставлять приоритеты и выстраивать согласие без формального авторитета.

4. Рычаги таланта важнее, чем рост штата

В традиционных структурах влияние лидера измеряется числом подчинённых или бюджетом. В портфельной компании под управлением серийного приобретателя эффективность стоит на первом месте. От лидеров ожидается, что они станут мультипликаторами таланта, а не строителями империй.

Это означает: минимальные накладные расходы, личное участие в подборе и адаптации сотрудников, и прокачка среднего звена к предпринимательскому мышлению, а не просто следованию инструкциям.

5. Лидерство в условиях культурного перехода

Многие из приобретённых компаний были созданы основателями, которые десятилетиями строили нечто значимое. После покупки эмоциональный переход реален — для сотрудников, клиентов и самой команды. Великие лидеры здесь — не разрушители, а интерпретаторы, которые сохраняют дух предпринимательства и при этом вводят операционную дисциплину.

Они не навязывают сверху изменения культуры. Они слушают, замечают, что работает, и органично эволюционируют среду. Они становятся переводчиками между прошлым и будущим.

Новая лаборатория лидерства

Серийных приобретателей иногда считают просто финансовыми инженерами. Но в Швеции многие из них строят устойчивые экосистемы, ориентированные на долгосрочную ценность — и тем самым создают новую лабораторию для формирования лидеров. Это — ускоренная среда, где лидер может оказать серьёзное влияние без необходимости ждать повышения или бороться с матричными структурами.

Для амбициозных управленцев это редкий шанс: лидировать с автономией и поддержкой, строить настоящие бизнесы и добиваться реальных результатов — как финансовых, так и культурных.

В эпоху экономики увлечений лидерство перестаёт быть про контроль и команды. Оно всё больше про опеку, адаптивность и высокоэффективное выполнение задач. И нигде это не видно так ясно, как в сердце шведской машины серийных приобретений.

Густаф Лундберг Торессон, Стокгольм, Швеция