Недавно один знакомый генеральный директор (назовем его Николай) пригласил меня поучаствовать в обсуждении новой стратегической инициативы, которую запускала его компания. Последние несколько лет Николай и его команда были сосредоточены на повседневном управлении бизнесом, справляясь с последствиями пандемии. Он понял, что пришло время отступить на шаг назад и взглянуть на ситуацию шире.

За последние десять лет Николай сформировал команду отличных операционистов. Они умеют добиваться результата, четко распределять зоны ответственности и быстро принимать решения. В условиях пандемии такие навыки оказались особенно ценными.

Хорошее исполнение — это по сути искусство дробления задачи: большая цель разбивается на множество мелких по функциональным направлениям — маркетинг, производство, HR, клиентский сервис. Затем устанавливаются метрики и идет жесткий контроль за каждой задачей. Николай в этом особенно силен.

Однако, как отмечал Майкл Портер, стратегия — это не операционная эффективность. То, что работает в исполнении, может завести в тупик при разработке стратегии. Умение отлично исполнять часто ведет к стратегическому мышлению, ориентированному на краткосрочные и незначительные улучшения. Хуже того, такой подход мешает задать правильные вопросы с самого начала.

Николай оказался в такой ситуации. Его команда начала с разумного вопроса: какой должна быть компания в 2030 году? Они поставили амбициозные цели по выручке и прибыли. Затем по привычной схеме разделили работу между функциональными отделами: логистика обсуждала будущее цепочек поставок, HR — будущее кадровой политики, и так далее. Планировалось все потом «сшить» в единую стратегию.

В результате получился массивный документ с множеством разрозненных инициатив без общей идеи. Между функциями не было синергии. Каждое предложение представляло собой лишь небольшую доработку текущей модели. Никакой революции, никаких по-настоящему больших идей. Николай был разочарован…

Стратегия — это не исполнение. И исполнение — это не стратегия. Нужно уметь и то, и другое. Ведь стратегия без реализации — это просто мечта, а реализация без стратегии — кошмар.

Пятьсот вопросов… и всего пять

Разработка стратегии может начинаться по-разному. Иногда толчком становится интуиция лидера. Может, он ощущает, что бизнес движется не туда. Может, поставлены амбициозные цели, но непонятно, как к ним прийти. А может, как у Николая, просто появилось чувство, что пора.

Мы с командой встретились с Николаем и его руководителями, чтобы понять суть проблем. Начали с обсуждения текущего состояния дел. Затем раздали стикеры и предложили каждому записать по одному вопросу, который у него возникал в контексте стратегии.

Вопросы были самые разные — от «Как ИИ изменит наш маркетинг?» до «Тех ли клиентов мы обслуживаем?» В итоге накопилось почти 500 стикеров. Мы приклеили их на доску — визуализировали хаос.

Но на самом деле этих вопросов было не 500. Их было пять. Все записи оказались вариациями пяти ключевых стратегических вопросов, которые в свое время описал Роджер Мартин из бизнес-школы Ротмана. Эти вопросы образуют своего рода стратегический «каскад»:

1. Кто мы такие?

Любая стратегия начинается с понимания собственного «я». Зачем мы существуем? В чем наша сила? Что мы хотим достичь?

Примеры вопросов:
— В чем наша миссия?
— В чем наше конкурентное преимущество?

2. Что может произойти?

Важно понимать возможные изменения в ближайшие 5–7 лет.

Примеры вопросов:
— Какие технологии появятся?
— Как изменится структура нашей клиентской базы?

3. Где играть?

Основываясь на сильных сторонах и будущих трендах, следует решить, в каких бизнесах и сегментах работать.

Примеры вопросов:
— Стоит ли нам выйти в премиальный сегмент?
— Рассматривать ли соседние рынки?

4. Как побеждать?

После выбора рынка надо решить, как на нем выиграть. Здесь важны и бенчмаркинг, и креатив.

Примеры вопросов:
— Чем мы отличаемся от конкурентов?
— Как лучше использовать соцсети?

5. Что делать?

Здесь определяются конкретные действия: какие системы внедрить, каких людей нанять, какие активы приобрести.

Примеры вопросов:
— Нужны ли крупные покупки?
— Есть ли у нас нужные компетенции?

Как определить, с чего начать?

Мы сгруппировали все стикеры по этим пяти категориям. Выявились интересные закономерности. Например, большинство вопросов касались категории «Где играть?», а вот под «Кто мы?» стикеров почти не было.

Но фокусироваться на самой насыщенной категории — ошибочный подход.

В Pixar, как мы узнали при совместной работе с их командой, в проблемной сцене фильма часто виновата не она сама, а то, что не было сказано 15 минут назад. Чтобы «починить» одну сцену, надо вернуться назад. То же и со стратегией: если у вас масса вопросов по одному пункту, вероятно, вы не ответили на предыдущий.

У Николая не было ясности по вопросу «Где играть?», потому что не был осмыслен пункт «Что может произойти?». У компании даже была команда аналитиков, отслеживающих тренды, но эти данные не доходили до уровня стратегии. Не разрабатывались сценарии будущего и не моделировались варианты действий.

Уроки из практики

Мы не разработали за один день великую стратегию для компании Николая. Но мы помогли структурировать хаос. Вместо 500 вопросов у них стало 5 направлений.

Разделение стратегии по функциональным блокам — не лучший путь. Начинайте с каскада из пяти больших вопросов. Команда знает больше, чем кажется — просто надо вытащить эти знания наружу.

Как говорится: «Как съесть слона? По кусочку». Но для начала полезно понять, с какого кусочка начать.